「仕事ができるから、次は管理職に」
企業では、ごく自然に行われている人事かもしれません。
営業成績がよい。
技術力が高い。
責任感がある。
周囲からも信頼されている。
そうした社員を管理職に登用すること自体は、不思議なことではありません。
しかし、ここで一つ考えてみたいことがあります。
その人に、「管理職としての仕事」を、誰が教えたのでしょうか。
「役職」が変われば、「仕事」も変わる
プレイヤーとして求められるのは、自分の担当業務で成果を出すことです。
一方、管理職になると、それだけでは足りません。
部下の状況を見る。
仕事を割り振る。
進捗を確認する。
必要な支援をする。
人を育てる。
部署内外の調整をする。
問題が起きれば、判断し、必要な指示を出す。
そして、自分自身の関わり方が、部下やチームにどのような影響を与えているのかを振り返る。
役職が変われば、求められる仕事も変わります。
ところが、肩書きだけが変わり、「仕事の仕方はプレイヤー時代のまま」ということがあります。
「自分でやった方が早いから」が続くと
仕事ができる人ほど、
「自分でやった方が早い」
と思う場面は多いかもしれません。
実際、自分でやれば早く、正確に終わることもあるでしょう。
しかし、それを続けていると、管理職自身が仕事を抱え込むようになります。
部下は経験を積む機会を失います。
管理職は忙しくなり、部下を見る時間が減ります。
そして、チーム全体ではなく、管理職本人の頑張りによって仕事が回るようになります。
これは、部下の能力が低いから起きるとは限りません。
むしろ、プレイヤーとして身につけた「成果を出す方法」を、そのまま管理職になっても使っているだけなのかもしれません。
管理職になれば、自然にできるようになるのか
人を育てること。
仕事を任せること。
部下の変化に気づくこと。
異なる意見を調整すること。
必要なときには厳しい判断をすること。
こうした仕事は、役職名が付いた瞬間に自然に身につくものではありません。
それにもかかわらず、
「管理職なのだから、それくらいできて当然」
とされてはいないでしょうか。
もし会社が、管理職として何を求めるのかを十分に伝えず、その役割について学ぶ機会や支援も用意しないまま、
「部下が育たない」
「マネジメントができていない」
と評価しているとしたら、問題はその管理職個人だけにあるのでしょうか。
「管理職を任命する」ことと、「育てる」ことは違う
管理職研修を一通り実施すれば、それで十分というわけでもありません。
実際の職場では、教科書どおりにいかないことが次々に起こります。
だからこそ、
会社が管理職に何を期待しているのか。
管理職本人は何に困っているのか。
どのような判断に迷っているのか。
部下やチームに何が起きているのか。
そうしたことを振り返り、必要に応じて助言や支援を受けられる仕組みも必要です。
管理職を任命することと、管理職を育てることは、同じではありません。
「管理職の問題」で終わらせない
部下が育たない。
チームがまとまらない。
管理職が疲弊している。
離職者が出る。
そうした問題が起きたとき、
「管理職の力量不足」
という一言で終わらせるのは簡単です。
しかし、その前に、
会社は、その人に管理職としての仕事をきちんと教えてきたのか。
と問い直してみてもよいのではないでしょうか。
管理職の役割を明確にし、学ぶ機会をつくり、必要なときには支援する。
それは管理職本人のためだけではありません。
その人のもとで働く社員と、組織全体を守ることにもつながります。
管理職を「選ぶ」ことだけでなく、
管理職として育つ仕組みを、組織として持っているか。
そこまで含めて、管理職登用を考える必要があるのではないでしょうか。
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